Feedback et Évaluation

Quand vous êtes censé faire une évaluation du travail de la personne en face de vous, comment combinez-vous cela avec du feedback constructif ?

Feedback et Évaluation (Version Audio) :

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Pour un Feedback Constructif (Version Texte) :

 

Bonjour,

 

J’ai fait différentes vidéos sur le feedback constructif : comment partir de faits pour arriver à une discussion où chacun apporte son point de vue pour trouver une solution commune.

Et c’est déjà très difficile de ne pas rentrer dans le jugement de valeur et de rester dans les faits.

Prenons juste un exemple fictif de la vie familiale avec votre ado :

  • La version officielle pourrait être : « quand je vois tes chaussettes sales trainer dans ta chambre le soir, j’ai l’impression que tu attends que je les ramasse pour toi, comme si j’étais là uniquement pour les tâches ménagères dans cette maison, et je me sens triste et sans valeur… »
  • Mais certainement à l’intérieur, il y a des messages parasites du style : paresseux – incapable de ranger sa chambre – ou bien profiteur – aucun respect ! C’est pourquoi il faut de la pratique avec le feedback pour rester dans les faits et garder notre sang froid sans rentrer dans le jugement.

 

Mais quand vous êtes manager ou professeur, superviseur de stage, etc… et que vous êtes censé faire une évaluation du travail de la personne en face de vous, comment vous combinez cela avec du feedback constructif ?

Car qui dit évaluation dit inconfort, et des 2 côtés.

Je vais enlever tout de suite de mon sujet le cas particulier de la performance extraordinaire où en tant que manager vous n’avez pas grand-chose à ajouter.
Et aussi le cas bien spécifique où les résultats ou les comportements demandent un suivi disciplinaire.
Ici je parle d’une évaluation habituelle, avec des bons coups et des moins bons, des forces et du potentiel de développement.

 

Nous sommes tous des animaux sociaux avec des egos et une estime de nous-mêmes parfois sensible.

A la moindre perception d’une critique, je risque de le prendre personnel – c’est à dire que ce n’est plus mon travail qui est évalué mais moi qui pourrais être remise en cause en tant que personne.
Et là mon système d’alarme interne s’active à la seconde et je me prépare à contre-attaquer ou à fuir.
La contre-attaque est assez claire, je me braque et je rentre en conflit.
Les stratégies de fuite peuvent être variées : j’esquive le sujet ou je le déplace sur un autre problème, ou bien je me dissocie de la conversation – cause toujours, c’est ton problème…

Alors que théoriquement, si la confiance, le courage et l’empathie sont là, cela devrait être l’occasion de faire le point sur l’avancement de votre collaborateur ou le vôtre par rapport à des objectifs connus ou par rapport aux compétences requises dans le poste. C’est donc une logique de développement.

 

Si vous avez prochainement une revue de performance ou un bilan de projet et que vous n’êtes pas très à l’aise avec une discussion qui s’en vient, voici 3 règles de base pour vous aider à préparer ces moments, que ce soit côté manager ou côté collaborateur.

1 – Éviter toute surprise

2 – Être clair sur votre l’intention positive

3 – Puis faire du feedback constructif, en restant bien centré sur les faits. Pour en faire ensuite une discussion dans les 2 sens et transformer cela en plan concret de développement avec de nouveaux objectifs

 

La 1ère règle, c’est donc la préparation

Et évidemment la 1ère préparation s’est faite dans le passé, parfois 1 an auparavant – en fixant des objectifs concrets et partagés.
Donc vous ressortez les objectifs initiaux.

La 2ème préparation, c’est tout ce qui s’est dit au long de l’année lors de vos points réguliers.
Et s’il y a eu du feedback régulier, il n’y aura pas de surprise mais plutôt l’officialisation d’une vision commune.

C’est sans doute cela qui est le plus difficile en tant que manager, cette collecte régulière d’informations précises pour chacun de vos collaborateurs.
Certains ont un carnet spécial où ils notent à chaque réunion, présentation, etc… ce qu’ils observent. C’est une discipline exigeante.
Une solution intermédiaire que je vous suggère, c’est de planifier dans votre agenda tous les 15 jours par exemple une ½ heure de prise de recul sur le travail de votre équipe et vous complétez vos observations sur chacun pendant la dernière période.

La 3ème préparation, c’est planifier la discussion, la réunion en tant que telle, donner un cadre sur les sujets prévus et laisser le temps à chacun de se préparer.
Si les objectifs ont été bien précisés et documentés la fois précédente, c’est déjà une bonne base.

Dans certaines organisations, le manager demande au collaborateur de faire son auto-évaluation et de lui envoyer avant la rencontre.
Cela permet de se préparer si vous réalisez qu’il y a un gros écart entre les 2 points de vue.
On pourrait pousser cette logique avec les 2 qui préparent de leur côté et s’envoient mutuellement leur document. Cela crée théoriquement de la transparence mais l’écrit brut peut être dangereux. Et si les écarts sont trop grands, cela peut devenir contre-productif et créer un conflit avant même la rencontre.

Donc la base, ce sont des objectifs connus qui vont être discutés et des points réguliers qui préparent la discussion, pour éviter toute surprise. Et ensuite une rencontre que chacun a pu préparer de son côté.

 

2ème règle, rappeler l’intention positive qui est le développement de la personne et de ses compétences.

Cela se fait dès le début de la rencontre et même si cela parait évident, cela va mieux en le disant.
Surtout si vous êtes plutôt du style critique et stylo rouge, à plutôt souligner ce qui pourrait être amélioré que ce qui va bien.

Cette intention positive, c’est le développement de la personne, de ses compétences et le développement de la relation.
Cela permet notamment de rappeler que les compétences ne sont pas innées et que nous apprenons tout au long de notre vie professionnelle et personnelle.

Et aussi si les résultats ne sont tous là, si la personne est plutôt junior ou nouvelle dans son poste, d’axer la discussion sur les apprentissages faits pendant la période.
Par exemple la gestion d’un client difficile. Plutôt que d’en rester aux faits sur les courriels nerveux avec le client, cela peut être le moment de prendre du recul avec la personne sur les stratégies utilisées, ce qui a marché ou moins bien, son niveau de stress et discuter des leçons à tirer pour le futur.

 

3ème règle, c’est le feedback constructif en restant centré sur les faits, les tâches, les projets.

J’ai fait différentes vidéos sur le feedback si vous voulez rafraichir vos idées sur le sujet.
Le plus important, c’est que c’est une discussion et non pas un jugement. Et bien sûr basée sur des faits et non pas sur la personne.

Sauf que là il y a la notion d’évaluation qui vient teinter toute la discussion.

Pour celui qui est évalué, il y a le stress de l’impact sur ma carrière future, sur mon augmentation de salaire, et souvent sur mon ego.
Il peut même y avoir en arrière-plan les relents des notes au stylo rouge de l’école primaire, et des commentaires des parents.

Et pour celui qui évalue, c’est difficile aussi. Je veux avoir de bonnes relations avec les membres de mon équipe et en même temps je veux les faire progresser.

Donc il s’agit de rester le plus possible centré sur les tâches, les projets, les compétences pour éviter les jugements sur la personne.

Mais même avec cela, le problème de l’évaluation, ce sont les critères et l’échelle.
Déjà si les objectifs sont clairs – cf point 1 – cela aide.
Mais aussi avez-vous une description de poste, des tâches, des compétences cibles, sur laquelle fonder votre évaluation et la discussion qui suit ?

Vous connaissez la matrice de Eisenhower sur ce qui est important et ce qui est urgent. Et qu’il est utile d’investir sur l’important avant qu’il ne devienne urgent.
Quand les évaluations deviennent conflictuelles, c’est souvent qu’il aurait fallu investir avant pour discuter des attentes de chacun et préciser les critères d’évaluations.
Alors si cela vous manque, contactez vite votre partenaire RH 😉

Un feedback d’évaluation, au sein d’une revue de performance ou en fin de projet, en fin de stage, cela se prépare avec des objectifs clairs, des définitions de fonction précises, des observations recueillies tout au long de la collaboration. Et ensuite cela se discute avec du feedback constructif.

Si vous pensez avoir besoin de pratiquer un peu, contactez-moi, nous organisons des ateliers de pratique du feedback constructif en entreprise et en virtuel.

A bientôt.

Guillemette Moreau, Coach professionnelle chez Coherence Coaching

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